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从电影《至暗时刻》谈到正念领导力





电影《至暗时刻》讲述了加里·奥德曼扮演的英国首相丘吉尔在腹背受敌之时临危受命,面对纳粹德国全面进攻、欧洲多数国家沦陷、法国投降、英伦三岛全面溃败的困难局面,领导英国人民集结整个国家为自由奋战,试图改变世界历史进程,度过黎明前的黑暗。



加里·奥德曼 Gary Oldman凭借丘吉尔这一角色获得第90届奥斯卡金像奖最佳男主角



影片中面对种种困局,丘吉尔表现出的强大领导力给人留下了深刻的印象,谈到“领导力”,我们往往聚焦于那些杰出的领导者面对挑战时所采取的行动,然而造就这些堪称伟大行动的背后是那些人们不曾察觉的“心法”。





而领导者的“心法”——思维模式很大程度上影响着组织的发展前景,领导者需要从“我”做起,从“心”出发,成为更优秀的领导者。




我们分享节选全球知名咨询机构麦肯锡Mckinsey出版《Centered Leadership(麦肯锡正念领导力)》中的内容帮助你了解自己的思维模式,从而有方向性地调整、选择、改变思维模式,进一步正确、自然的施展出你的领导力。




很多高管习惯于把工作重点放在“找差距补短板”上,这一行为导致了一种普遍的思维模式:觉得公司中没有足够的人才来帮助公司推倒拦路大山。你可能也是如此,但是如果转化一下思维,如果能看到并发挥每个人的优势,我们的组织又会是怎样一番景象呢?


通过优势的视角来看待问题就可以让人获得更强的能力以及正面的情绪与能量;有意地将注意力转移到优点上能鼓舞人心,将会感染周围的人群,释放出巨大的创新及变革能量。





雅诗兰黛(Estée Lauder)公司首席执行官Fabrizio Freda曾告诫:“你需要极具天赋的人才,而他们也知道自己要做到出类拔萃。如果领导团队也抱有同样态度,你就能创造一种每个人都竭尽全力的文化……你尤为需要挖掘公司每一个人的优点——你便可以创造奇迹。”





在现实工作中,我们随时会面临诸多挑战:工期延误、预算超标、顾客抱怨、同事咄咄逼人、上司蛮不讲理……当这些令人沮丧的经历往往带来的是诸多的负面情绪,你可能在愤怒中抨击他人,转身离开你的同事,或者,无法继续手中的工作。



在这种情况出现时你可以选择暂停一下,反思并有创造性且高效地管理你的情绪。这里有个方法:回想一件最近发生的且仍然让你情绪波动的令人沮丧的事情,并且进行深入地分析。



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• 回想当时对你自己的影响。你在做什么,或没做什么?你说了什么,或没说什么?你有怎样的行为?你的言语及行为有什么影响?


• 深入回想当时什么是你思考了、感受到,却没表达的?你最担心的负面结果是什么?


• 进一步深入审视自己的价值观与信仰。什么对你最重要?你对这个情况,对自己及他人有哪些观念?


• 再进一步,审视你最基本的需求。此时什么对你最重要?你意识到任何更深入的渴望及需求了吗?

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以上回想结束之后,结果可能是让人惊讶的,也许正是我们自己造成了我们惧怕的后果。担心失控?而你斥骂你的团队时,你就已经先于失控了。


学会适时暂停并重启我们的“思维”大脑,可能更有利于我们将“避免威胁(害怕失去)”的思维模式转变为“开放学习以及充分把握当下”的思维模式。







团队的成功是建立在共同目标和相互信任基础上的。作为领导者,若想建立信任,就必须了解他人重视什么,这样至少能增进对彼此的了解。


事实上,只需要通过认识并接受人们对信任的不同理解,就可以加强信任。一旦我们了解自己及他人的观点,我们就会下意识地调整我们自己的行为。而有意识的行为调整相比意图,更能建立起与他人之间的信任。


通过下面的练习,了解信任的哪个方面对你最重要。针对以下每一项,给自己打分,从1(我几乎不这么做)至7(我时常这么做):



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• 可靠。我不会做无法兑现的承诺;我总是阐明期望并完成承诺。

• 一致。我的话语行动与我的想法感受是一致的。

• 接纳。我保留我的评判或批评;我对事不对人。

• 坦诚。我表明我的意图并直言不讳;我坦承自己的局限性及顾虑。

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当你将“值得信赖的人是稀缺资源”的思维模式转变为“我可以鼓励大家更信任我”的思维模式,你就能轻而易举地扩充你的支持者队伍了。





是什么促使领导者制定并践行伟大的愿景?

是恐惧?是愚昧?是雄心?还是责任感?


答案是希望。领导者通常将恐惧作为行动的驱动力,其实团队成员更偏好希望。恐惧有它的价值,因为它让肾上腺素飙升,让人变得敏锐,发挥超常。但是人们也容易屈服于恐惧,被其风险所震慑,恐惧会像传染病一样在公司里蔓延。





若没有希望来平衡,恐惧会使整个公司陷入瘫痪。那么,如何找到两者恰当的结合点呢?这要从发问开始。


试一试下面的练习。找一个伙伴,请他/她讲述他/她最紧迫的工作问题,对话开始阶段只能用以下问题来引导对话:



恐惧VS希望

• 问题是什么?

• 其根本原因是什么?

• 谁应该对此负责?

• 你做过哪些无效的尝试?

• 为什么还未能解决这个问题?


几分钟后,停下来,感谢你的伙伴,然后请他/再来一次。重新开始讨论,但使用以下问题:



恐惧VS希望

• 你希望看到(以及做到)什么结果?

• 你能否回忆起什么时候有过解决办法,至少解决部分问题?是什么使其成为可能?

• 你可以采取带来最大效应的最小步骤是什么?

• 目前为止,在这次对话中你学习到了什么?



五分钟后,再停下来,询问你的伙伴他/她在第一次及第二次讨论中的想法及感受。你注意到了什么?他/她最根本的思维模式是什么样的?你的思维模式又是怎样的?


其中的差别相当明显。第一组问题对解决技术性问题十分有效,但常常激发人们的防御心理,使参与讨论者觉得疲乏。相反,参与者表示,在第二轮讨论中他/她们感觉到活力、好奇和参与感。



但是平时我们总是倾向于用第一组问题。这些聚焦问题本身的提问对于解决有正确答案的技术性、线性问题十分有效。领导的级别越高,所面临的挑战也越复杂,那么我们解决问题的直觉更可能误导我们。


相反,如果培养出“以解决方案为导向”的直觉,就可以赋予他人更多力量和更高参与度,有意地给他人带来希望。请记住,员工遇到问题已经很害怕了,以提问为导向的问题只会加剧他们的恐惧感。





对成就和获胜的渴望促使我们不断工作,常常超出生理及心理负荷。专业运动员会留时间来恢复,但管理人员几乎不这么做。为什么呢?限制人们的普遍理念是:努力工作和承担痛苦才能表现出对工作的专注;只有懒人才在白天休息。人们谈论起某位生病住院的同事时,都充满敬意:“他是为公司服务,工作特别努力才生病的。”他/她这样是英雄吗?不一定吧。





如果这位年轻高管有清楚的自我认识,能将思维模式从管理时间转变为管理并平衡能量,他可能不会生病。



解决办法很简单:每天找两个十分钟(早晨及下午)来恢复,进到一个低调但正面的能量区域中来给自己充电。想想能量的四个来源:生理、心理、情感与精神。安排好恢复活动,坚持执行,直到成为生活的一部分。以下是我们观察到的一些案例:


• 生理。我们服务过的一位国企的高管每天有午睡习惯,这让他在午后的工作精神百倍。

• 心理。一家美国公司的首席执行官在需要重新获得能量时,会专门去找员工聊天,在人和人的连接中他汲取了正能量,这样他还能学到新的东西。

• 情绪。一位金融企业的领军人物在上海成立女企业家俱乐部,定期和“花木兰”们举办沙龙聚会,分享作为职场女性的心得。

• 精神。一位技术高管会每天定时冥想:转动椅子,望望窗外,将自然与生命冥想为一棵橡树。


你是否反思过局限你的思维方式,并考虑将思维方式转变为“定时进行恢复使我有更多时间高效工作。”







我们在与高管们的接触中发现,以上五种方式的工具、实践及练习可以帮助他们更好地自我觉察,更主动地选择行动。试图仅仅改变我们的行为方式可能会失败(压力过大的时候固有的行为模式就死灰复燃)除非我们首先有意识地努力解决内心的运作机制。


要使改变成为常态,需要从内部开始解构,再重构。从自我意识开始:将自己视为自己这部“电影”的观众。一旦你发现了自己思维模式的规律,便可以决定是否要改变。拥有选择权,意味着坐拥巨大的自由。当你善用这种自由来改变自己的思维模式并培养新行为时,便树立起了变革的榜样——创造目前应有却还不存在的东西。



图片来自网络,版权归原作者所有

整理编辑:GY

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豆瓣电影:至暗时刻条目

McKinsey China:正念领导力,做好自己

Mckinsey:Centered Leadership

MBA智库:领导力条目



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